Hablemos de cambio. No de cambiar cambiar flores de un florero. Cambios costosos para la gente y para las organizaciones. Que son la mayoría de los cambios. Así sean buenos.

Hablamos de cambios que involucran la llegada de una nueva tecnología, un cambio de jefe, mudanza de oficina, cambiar de equipo o el muy de moda “pivotar” del que se habla en tantas organizaciones.

Cambios como los que Heifetz y Linksy denominan “cambios adaptativos”; y de los que hablo en ESTE VIDEO.

En mi investigación encontré que la gente toma cuatro caminos frente a estos cambios costosos.

Estos cambios los he sintetizado en el modelo de la cuatro A’s

1. Adaptarse

2. Abandonar

3. Aguantar

4. Amansar

¿Y entender esto para qué sirve?

Uff. Para muchas cosas. Empecemos por dos. Para entender tus propios procesos de cambio y para entender los procesos de cambio de tus colegas, empleados y equipos. Entender en dónde está la gente con respecto al cambio, es clave para poder gestionarlo. Por eso te explicaré cada una de esas respuestas al cambio para al final compartir contigo algunas estrategias para utilizar la información a tu favor de forma accionable.

Vamos con un ejemplo.

Conoce a Margarita.

Margarita es una persona que le va súper bien con su equipo de trabajo y su jefe decidió promoverla y darle más responsabilidad.

Ahora, Margarita es la encargada de calidad de una planta de producción con más de mil empleados y tiene 15 personas que trabajan directamente para ella.

Pero…

Su jefe le explica que están en proceso de restructurar la organización y eso implica que cinco personas van a tener cambios:

• Tres van a cambiar de equipo y en consecuencia se irán a trabajar a otra sede.

• Las otras dos serán despedidas.

“¡¿QUÉÉééééé?!”, exclama Margarita al enterarse.

Resulta que Margarita es una persona muy empática, se pone siempre en los zapatos de otros, los entiende, los escucha, se conecta con sus sentimientos y es muy sensible a sus emociones.

Se lleva bien con todos.

Margarita sabe, por ejemplo, que Pedro acaba de tener un bebé, que María ama su trabajo y le ha costado mucho llegar a donde está y que a Juan le tocarían dos horas de trancón diario si le cambian de edificio.

Por supuesto, Margarita se estresa. Es un ascenso, pero es estresante.

¿Qué hace Margarita?

Tendrá que tomar una decisión y con ello, una de las cuatro opciones de respuesta al cambio organizacional.

Así se ve cada camino.

Primer escenario: Margarita se ADAPTA

Nuestra protagonista respira profundo y dice:

• Ok, esto es lo que tengo que hacer ahora como jefe. Claramente, se esperan otras cosas de mí. Tengo que reinterpretar mi relación con los que antes eran mis amigos y pares. Y pues… ¡voy a hacerlo!

Pero, una cosa es decírselo al espejo en onda muy empoderada y otra muy distinta hacerlo. No es así de fácil.

Margarita en realidad no sabe cómo llevar a cabo la tarea y aprovechando que tiene una buena relación con su jefe, le pide ayuda.

Digamos que el jefe es un tesoro de persona y contrata asesores de coaching para que Margarita trabaje en sus sentimientos, gestione sus emociones y práctique sus nuevas habilidades.

Y luego, empiezan las conversaciones uno a uno con el equipo.

La primera conversación es incómoda y no se siente tan bien. La segunda es más fácil. La tercera ya la presión está controlada y todo fluye.

Margarita en este escenario logró reinterpretar lo que significa la empatía para ella y pasó en pocas semanas de 15 personas en su equipo a diez.

Margarita se adaptó con éxito.

Segundo escenario: Margarita ABANDONA

Margarita recibe y su jefe le lanza la bomba de la restructuración.

Su reacción es la siguiente:

• ¡¿Pero cómo?! Pedro acaba de tener un hijo. ¿Cómo le voy a decir que se tiene que ir? Esto va en contra de mis principios. No tengo idea de por dónde comenzar. ¡Que lo haga otro!

Y de ahí tú elige: Margarita se va del equipo, vuelve al trabajo que tenía antes del ascenso o de plano renuncia a la organización porque no se siente capaz de asumir este cambio.

Margarita nos reafirma que la gente puede abandonar.

Tercer escenario: Margarita AGUANTA

¿Cómo se vería esto en el contexto de Margarita?

Consideremos que Margarita necesita el trabajo y que además tiene expectativas altas de carrera. No quiere decepcionar a su jefe y a la vez entiende las nuevas implicaciones de su nuevo cargo.

Tiene la primera conversación y es un desastre.

Ella entiende perfecto que Pedro acaba de tener un bebé y se siente terrible con el hecho de que tenga que irse de la organización.

Luego, se reúne con Juan, que ya se había enterado de lo de Pedro y está prevenido y condicionado; otra conversación pésima.

A raíz de todo esto, la gente empieza a hablar y Margarita empieza a perder las buenas relaciones que tiene con su equipo. Ya no la saludan como antes y ahora su jefe le pide que reduzcan más el equipo.

Procrastina la acción hasta el punto en el que un día decide no ir a la oficina porque siente que no puede con el estrés que esto le genera y ya está viendo un poco cómo sabotear el proceso porque lo odia con pasión.

Quiere seguir en su trabajo, pero le cuesta cada vez más.

Margarita vive el claro ejemplo de una persona aguantando.

Cuarto escenario: Margarita AMANSA

La gente puede amansar la demanda de cambio y eso es lo que hace nuestra amiga en este camino.

Es la misma historia.

Pero, cuando Margarita recibe la orden de su jefe, dice:

• Interesante… ¿Y por qué tenemos que reducir el equipo? Cuéntame, ¿qué estás pensando y qué considera la organización?

El jefe le explica las razones y argumenta que la empresa está haciendo lean management y que por eso no pueden tener tanta gente.

Margarita lo escucha y responde:

• ¡Ah! Ya veo. Pero, tengo otra idea. Porque, fíjate, yo tengo esta visión para el equipo… y en realidad me encantaría que hicieran este tipo de actividades… y como ves eso contribuiría mucho a la estrategia de la organización, a nuestros propósitos misionales y sobre todo a los objetivos que tenemos que cumplir este año.

Resulta que otra habilidad de Margarita es que tiene un alto nivel de persuasión y además tiene poder. Sabe cómo estructurar el presupuesto de tal forma que se puede quedar con su equipo y transmitir cómo eso implica alguna ganancia para la organización.

Amansa el cambio y logra mantener sus excelentes relaciones con el equipo, sin tener que transferir ni despedir a nadie.

¿De qué depende que se cumpla un escenario u otro?

Aquí se vuelve a poner interesante el asunto.

 

La decisión de que la gente termine en uno de esos cuatro escenarios depende de dos variables:

1. Los recursos para el cambio que la persona tenga a su disposición.

2. La flexibilidad para cambiar.

La siguiente gráfica representa la relación entre estas dos variables.