Podríamos asumir que el trabajo del futuro y sus nuevas demandas requieren habilidades de las que nunca hemos escuchado hablar. Estilos de liderazgo revolucionarios con aproximaciones únicas que nunca antes se han visto en la organización. Y sin duda hay nuevas capacidades que hemos de desarrollar para enfrentar los nuevos retos del trabajo. Sin embargo, no voy a hablar de una nueva capacidad. En cambio, propongo que las demandas del trabajo del futuro más bien requieren que desempolvemos un concepto del que se ha hablado por miles de años. Aunque pocas veces asociamos el liderazgo con la humildad, esta es esencial para enfrentar cuatro retos a los que nos enfrentamos ahora y que tienden a volverse más agudos en el futuro:

1. la incertidumbre y complejidad
2. Una diversidad sin precedentes
3. Cambios profundos a las estructuras organizacionales
4. El culto a la personalidad.

¿Pero, qué es la humildad?

La humildad es considerada una virtud. Es decir, un hábito del carácter, que se adquiere y sostiene a punta de practica y que nos permite vivir bien y hacer bien. La palabra humildad viene de “humus” o la tierra bajo nuestros pies. Bajo esa luz, implica un reconocimiento de nuestra pequeñez y miseria en el gran esquema de las cosas. En términos menos dramáticos podríamos decir, mantiene nuestras victorias en perspectiva y nuestros pies en la tierra. Si bien definir la virtud de la humildad es difícil y, como casi en todo, no hay acuerdo definitivo en la literatura, Peterson y Seligman (2004: 462) ofrecen una definición muy útil. Según ellos la humildad comprende:

• Una concepción precisa (no apocada) de los logros y las habilidades propias.
• La habilidad de reconocer los errores propios, las imperfecciones, las brechas de conocimiento y las limitaciones.
• La apertura a nuevas ideas, a información contradictoria y a consejos.
• La insistencia en mantener las habilidades y logros propios en perspectiva.
• Un bajo énfasis en uno mismo
• Una apreciación del valor de todas las cosas y de las muchas maneras en las que las personas y las cosas pueden contribuir al mundo.

Al estar la humildad muy relacionada con la modestia tendemos a pensar en el humilde como el callado, el que poco habla de sus logros, el que no busca brillar. Sin embargo, esta concepción me lleva a pensar en unas palabras de Santa Teresa. Ella decía: la humildad es la verdad. Esto separa al humilde del pusilánime. El humilde entiende sus limitaciones pero también es consciente de sus capacidades. Admite sus fallas, pero reconoce sus logros. Y aspira, sin pena, a la grandeza.

¿Y la humildad no está como pasada de moda?

La época dorada de la humildad fue aquella en el que el orgullo era considerado un pecado grave (Peterson and Seligman, 2004). Pero en el mundo moderno occidental el concepto ha perdido popularidad a medida que la auto-estima la ha ganado (Agardona, 2014).

Para todos es claro que la cultura actual insiste en que creamos en nosotros mismos, nos defendamos, mostremos nuestros logros, andemos con la cabeza en alto. Es en la confianza en nosotros mismos que fundamentamos todas nuestras oportunidades de éxito. Exhibir esa auto-confianza es casi más importante que tenerla. Estamos en una sociedad en que la auto-promoción es cada vez más prevalente y casi que se reconoce como indispensable para competir en un mundo sobre- saturado de mensajes.

Sin embargo, a pesar de su aparente falta de popularidad, varios académicos y pensadores han puesto el tema de la humildad de nuevo en la agenda. Entre estos está Jim Collins. Su investigación sobre empresas que sobresalen le ha mostrado que los líderes de más alto nivel son los que logran un balance entre humildad y determinación. Collins ve la humildad como el actuar con modestia, sin necesitar adulación pública. Para él, el líder humilde se mira al espejo cuando hay resultados que pueden mejorar y mira por la ventana cuando hay que dar crédito por el éxito de la organización. Este líder humilde exhibe determinación en su ambición por los mejores resultados, pero su fuente de inspiración no es su propia vanidad. Y su retribución no es el crédito ni la vanagloria. En cambio, aspira a la grandeza en cuanto a los cambios colectivos que puede catalizar.

¿A caso los líderes del mundo de verdad son tan humildes?

La respuesta corta es: no. Cuando le pregunto a mis estudiantes sobre su imaginario de un líder, muchas veces describen a un hombre, alto, bien vestido, que va caminando derecho, con los hombros atrás. Da la mano firme, habla duro (pero solo lo suficiente) y no tiene reservas para celebrar sus propios méritos. Un poco como Harvey, el protagonista de Suits. No se ustedes, pero yo no describiría a Harvey como humilde, sino más bien lo contrario. Collins, el mismo que ha identificado la humildad como característica del liderazgo de más alto nivel, reconoce que el narcisismo y el egotismo tienen un lugar significativo en la población de líderes actual. Solo un puñado de líderes logra compaginar liderazgo y humildad.

Jeffrey Pfeffer, un académico especialista en el tema de poder, explica el fenómeno muy bien. Si bien él reconoce los beneficios que le puede traer a un líder ser modesto, también argumenta que la humildad no solo es rara entre los líderes, sino que el narcisismo (exactamente lo opuesto) es lo que les permite lograr lo que han logrado. El narcisismo implica verse como importante, agrandarse a sí mismo, tener baja empatía y fantasear con éxito, admiración y poder ilimitados (y los hombres parecen más propensos a exhibir estas características que las mujeres). Hay buena evidencia que quienes tienen una confianza excesiva en sí mismos (es decir, alejada de la realidad) y exhiben características narcisistas muchas veces adquieren mayor estatus social, respeto e influencia en los grupos. Y potencialmente mejores salarios.

Según Pfeffer la asociación de narcisismo y liderazgo radica en dos fenómenos. El primero es que, dado que lo que esperamos de líder muchas veces es ambiguo y difícil de evaluar, tendemos a entregarle la posición a aquellos que exhiben la confianza en sus competencias para desempeñarse bien. Incluso de forma heroica. Nótese: exhiben confianza en sus compentecias. No es que necesariamente las tengan. Una vez percibimos a alguien como competente, activamente buscamos información que confirme nuestra creencia y descartamos la evidencia que la desconfirme. Este es un fenómeno clásico que llamamos sesgo de confirmación. La segunda razón es que es difícil darle posiciones de liderazgo a quienes no vemos. Así que los que se hacen notar, los que hablan más duro, se autopromocionan mejor, se hacen memorables por cualquier mecanismo, son los que terminan en cargos de liderazgo.

¿Qué hace que la humildad sea tan relevante para el futuro?

Si bien la humildad puede ser un obstáculo para que muchas personas lleguen a posiciones de liderazgo, esto no es necesariamente bueno. Chamorro-Premuzic recientemente publicó un libro que se llama “Why do so many incompetent men become leaders”. No es coincidencia que este trabajo aparezca durante el gobierno de Donald Trump. Él coincide con Pfeffer en que solemos confundir la ́sobrades ́ y el ensimismamiento con carisma y potencial de liderazgo y atribuye a esta falacia que tengamos que lidiar con líderes incompetentes. Compaginar arrogancia y liderazgo es, según Chamorro Premuzic, un vicio de la sociedad actual que impide que las personas correctas (en particular mujeres) lleguen a cargos más altos.

Reevaluar nuestros criterios para escoger líderes y para desarrollarnos como líderes, e incluir en estos criterios el ejercicio de la humildad, es especialmente importante a la luz de cuatro tendencias actuales: 1. la complejidad de los problemas actuales, 2. la necesidad de colaborar con personas muy distintas a nosotros 3. cambios en la organización del trabajo y 4. el culto a la personalidad.

La incertidumbre y la complejidad

Los problemas que enfrentamos hoy y enfrentaremos en el futuro se caracterizan por su complejidad. Amenazas ambientales, nuevas e intensificadas tensiones geopolíticas, escasez de recursos, cambios tecnológicos, manipulación genética, longevidad, cambios demográficos y otros, traen preguntas que no tienen una respuesta clara. Nada es más peligroso para un problema complejo que la arrogancia. La arrogancia nos hace pensar que sabemos más de lo que sabemos y que podemos hacer más de lo que en realidad podemos hacer. Básicamente nos ciega ante amenazas contundentes. La arrogancia la podemos experimentar como individuos y como grupos. Podemos por ejemplo ser arrogantes como país, o como gremio de economistas, o como científicos. Tan pronto exhibimos arrogancia nos cerramos a posibles soluciones. Cancelamos la existencia de otras perspectivas.

Simplificamos el problema. Ignoramos dimensiones de él que no nos permiten abordarlo dando cuenta de su complejidad. El creyente ignora al científico y el científico al creyente. Los dos ignoran al legislador y al creador de políticas públicas. Solo la humildad nos permite ver al otro como un interlocutor válido. Donde lo que le preocupa, lo que le importa sobre cierto problema es de hecho legítimo y merece ser evaluado, reconocido y tenido en cuenta. Como argumenta la profesora de Harvard, Sheila Jasanoff (2007) la humildad es lo que nos permite aceptar que “la incertidumbre, la ignorancia y la indeterminancia siempre están presentes”. Esta aceptación es el primer paso para enfrentar esos que algunos llaman ‘problemas malvados’.

 

La necesidad de relacionarse con personas de otras oficios, profesiones, campos de conocimiento, caminos de la vida.

Hay un fenómeno psicológico llamado pensamiento grupal. Cuando pasamos mucho tiempo con cierto grupo tendemos a pensar de la misma forma. Ya sea porque auténticamente comenzamos a compartir valores o formas de ver el mundo sin casi darnos cuenta, o simplemente porque estar en desacuerdo genera cierta incomodidad que preferimos evitar. Así, el pensamiento grupal sirve para guardar cierta armonía en las comunidades y contribuye a preservar el status quo. Pero esa armonía se vuelve cada vez menos posible y además no es tan deseable. ¿Por qué es menos posible? Antes las comunidades con las que nos relacionábamos eran esas que nos quedaban cerca. La parroquia, la ciudad, la comunidad de la que uno era parte. Eso facilitaba la adquisición de una uniformidad de ideas. Ahora, la tecnología y la migración ha cambiado las dinámicas de comunidad de forma radical. Cada vez nos encontraremos más, cara a cara o en línea, con personas cuyas ideas encontramos abrasivas, que nos incomodan. Esta diversidad de pensamiento puede traer todo tipo de tensiones que cierran los canales de comunicación y pueden desatar conflictos a todo nivel.

La humildad atiende estos dos problemas. Abre canales de comunicación y fundamenta el buen manejo de la diversidad. Al reconocer mis propias limitaciones como individuo y como comunidad, tengo nuevas opciones de valorar al otro y su ‘otredad’. Además, me permite reconoce que el otro es tan vulnerable como yo, y por lo tanto sujeto a los mismos errores de juicio. Esa empatía sienta terreno para obviar las tensiones y construir relaciones colaborativas en la diferencia. Así la humildad tiene efectos en la creatividad y da paso a la innovación.

Cambios en las estructuras organizacionales

En las organizaciones del pasado, y muchas de hoy en día, se hace lo que el jefe dice. Organizaciones jerárquicas tiene líneas de mando claro. Hoy en día las organizaciones tienden a volverse más planas y nuevas formas de organizar el trabajo como el ‘gig economy’ y el tele-trabajo requieren nuevas dinámicas de relacionamiento. El liderazgo mal concebido trae vicios importantes para el ambiente de trabajo. Chamorro-Premuzic dice: “si usted alguna vez ha trabajado en una oficina entonces usted probablemente ha experimentado la mala gerencia en manos de jefes que parecen poco conscientes de sus limitaciones y que están clara e injustificadamente muy satisfechos consigo mismos”. Pfeffer por su parte sostiene que los obstáculos para retener talento también pueden tener raíz en la falta de humildad:

“una de las razones por las que la gente deja organizaciones es que no se sienten reconocidos por su trabajo, no se les da crédito por sus contribuciones. Y un comportamiento que genera furia es cuando otros se llevan el crédito de nuestro trabajo.”

Los jefes modestos no tienen problema para reconocer el trabajo de otros, mejorar la retención, aumentar el involucramiento con la tarea y generar mejores dinámicas de colaboración.

El culto a la personalidad

Las redes sociales han dado surgimiento a la era de la personalidad. Lo que han llamado ‘personal branding’ es más importante que nunca. Sin embargo, en el hábito y necesidad de hacernos visibles tal vez nos creamos el cuento de que somos más sobresalientes de lo que en realidad somos. Esto es peligroso por varias razones, y una de ellas es que, así como tenemos que convencerlos, tenemos una influencia sin precedentes en una audiencia de un tamaño que ni siquiera dimensionamos. Esto conlleva una responsabilidad inmensa en un campo donde no hay mucha legislación y la reflexión sobre las implicaciones éticas está poco avanzada. Mantener entonces una perspectiva crítica sobre nuestro propio éxito y nuestra influencia es imperativo. La humildad es un hábito de carácter que nos salvará de nuestro propio ego.

Aunque hay que ser conscientes de la aparente disonancia entre la idea de humildad y esa idea del líder carismático que nos descresta, también debemos resaltar la urgencia de encontrar líderes éticos y competentes que exhiban la virtud de la humildad.

La humildad no se queda en menos arrogancia y jefes más queridos que dan crédito a sus empleados. Por el contrario, es una virtud angular que sienta terreno para tres capacidades esenciales del líder del futuro: seguridad psicológica, cultura de aprendizaje y pensamiento ético. Entre muchas otras bondades, la humildad le permite al gerente mejorarse a sí mismo dado que está dispuesto a examinar sus debilidades, pedir ayuda y esforzarse para mejorar (Argandona, 2015). Además, su falta de arrogancia lo pone en mejor posición para lograr confianza con sus superiores y sus subordinados, generando mejores dinámicas de equipo y mejores climas laborales. La humildad nos lleva a pensar más cuidadosamente mejores formas de formular los problemas para que la dimensión ética esté siempre bajo nuestro radar. Conocernos bien nos lleva a identificar las vulnerabilidades morales y cognitivas que tenemos. Aceptar estos puntos ciegos, nos permite anticiparnos a nuestra inclinación, voluntaria o no, de hacer daño.

Pensemos entonces como cultivar la humildad para tener un liderazgo más apropiado a las demandas del futuro.

Referencias

• Argandona, A. (2015). Humility in Management. Journal of Business Ethics, 132(1), 63–71. https://doi.org/10.1007/s10551-014-2311-8
• Collins, J. (2005). Level 5 Leadership The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Retrieved from www.hbr.org
• Chamorro-Premuzic, T. (2019). Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?: (And How to Fix It). Harvard Business Review Press.
• Jasanoff, S. (2007). Technologies of humility. Nature, 450(7166), 33. https://doi.org/10.1038/450033a
• Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. New York: Oxford University Press. https://doi.org/10.1176/appi.ajp.162.4.820-a
• Pfeffer, J. (2015). Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time. New York: Harper Collins Publishers.