Piensa en la última vez que hiciste click con alguien. Puede ser una persona que conociste en algún evento social, incluso un primo con el que no hablabas hace 20 años, un nuevo colega en el trabajo o alguien con quien saliste en plan romántico.
¿Por qué hicieron click?
¿De qué hablaron?
¿Tenían algo en común?
Hacer click con alguien es una experiencia genial. No es todos los días que uno conoce a alguien con el potencial de convertirse en un verdadero amigo, un colega con el que uno colabora o hasta tu nueva pareja.
Usualmente cuando hago esta pregunta en mis clases, conferencias o talleres la gente comienza a contar anécdotas de esa reunión memorable. Y todas las veces dicen algo como que “descubrimos que a ambos nos encanta tal cantante” o “nos dimos cuenta que ambos amamos tal cosa” o “ambos estuvimos en el mismo curso, pero con algunos años de diferencia”. Siempre hay algo en común que ayuda a hacer el gancho. Puede ser un interés común o un odio común. Pero algo hay en común.
La gente recuerda estos encuentros con una sonrisa en la cara. Son mágicos. De hecho, en un click puede que encontremos esos colegas con los que siempre queremos trabajar o socios que nos durarán toda la vida. Pero el buen click no siempre son lo ideal para los equipos. En efecto, lo que nos lleva a hacer click con alguien no siempre es lo que lleva a los equipos a ser efectivos. Al contrario, esas cosas que tenemos en común a veces se vuelven una amenaza para la eficacia.
¿Y por qué?
Mucho “click” puede llevarnos a perdidas de proceso.
Vamos por partes.
¿Qué es una pérdida de proceso? Un equipo puede estar compuesto de personas brillantes. Todos excelentes en lo que hacen. Y sin embargo, ser excelentes como individuos, y pésimos como grupo. O al menos no tan buenos como son cuando trabajan de forma independiente. Esa es la razón por la que muchas veces pensamos “prefiero trabajar sola”.
¿Y de dónde vienen las perdidas de proceso? Hay muchos factores. Hoy te voy a hablar de:
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información y metas asimétrica
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barreras para procesar la información disponible
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conflicto cognitivo vs. conflicto afectivo
En cada uno de estos ítems, también te contaré qué puede hacer el líder para mitigar las perdidas de proceso.
Información y metas asimétrica
Es imposible (y además indeseable) que todos los miembros de un equipo tengan la misma información. Cada persona trae una experticia particular, una historia única y está expuesta a diferente información a causa de su posición y rol dentro de la organización. En esas diferencias de información yace el potencial del equipo. Podemos complementarnos unos a otros. Pero cuando no sabemos navegar y potencializar las asimetrías de información, esta se vuelve un obstáculo. Entendemos los problemas de forma diferente, no capitalizamos las habilidades y conocimientos del equipo, y podemos caer en fricciones. Incluso, es difícil identificar cuál de la información que solo tengo yo, es relevante para el resto del equipo.
Nos complementaríamos mejor, si fuéramos mejores para navegar este problema de información.
¿Pero por qué es tan difícil compartir y discutir información asimétrica?
Pues resulta que hay una cosa que se llama el sesgo de debate. Fueron Garold Stasser y William Titus los que descubrieron este fenómeno en los años ochenta.
Resulta que las personas pasan mucho más tiempo hablando de lo que tienen en común, que de lo que no tienen en común. Esa es precisamente la razón por la que hacemos click con personas que tenemos cosas en común. Básicamente, tenemos tema. Y por naturaleza, disfrutamos más lo que tenemos en común, que lo que no. Eso nos hace sentir bien. Nos sentimos en click, en flow…
La información que no tenemos en común, no nos parece tan relevante para una dada conversación. Aunque toquemos el tema, pasamos menos tiempo discutiendo la información única a cada parte. Inconscientemente pensamos “no creo que eso le importe mucho”. Si bien eso da para buenas reuniones sociales o para conseguir pareja, es pésimo para los equipos. Porque terminamos tomando decisiones con información incompleta. Además, hace más difícil integrar a nuevos miembros que no son parte del “click” original.
Las metas asimétricas son parecidas, pero diferentes. En el trabajo en equipo casi siempre tenemos metas diferentes. Cada miembro del equipo puede estar buscando algo diferente. Mientras como equipo tenemos ciertos objetivos, cada persona o área de la organización tiene una agenda particular. Esto es normal. Esperable. Siempre va a pasar. De hecho, no es indeseable. La cosa es hasta qué punto vamos a dejar que esto entre en conflicto con las metas del equipo. Podríamos tener miembros de equipo que halan tan fuerte hacia sus propios objetivos, que amenazan las metas de los otros miembros y las metas comunes. Tener más apertura a comprender qué es lo que cada miembro busca y como define y entiende el éxito en este proyecto particular, nos va a ayudar a crear mejores sinergias y a anticipar y mitigar posibles conflictos.
¿Qué podemos hacer ante información y metas asimétricas?
Acá el líder cumple un rol fundamental. Lo cierto es que muchas veces hay buenas razones para no compartir información que no tenemos en común. La presión social muchas veces nos lleva a evitar disentir, a veces hay tensiones interpersonales en el equipo, diferencias de poder o problemas políticos en la organización que hacen que no se sienta tan seguro hablar. Por eso, el líder tiene la misión de generar un ambiente psicológicamente seguro para todos. La seguridad psicológica es clave. La seguridad psicológica nos da la tranquilidad de tomar riesgos interpersonales… cuando hay seguridad psicológica no dudamos tanto alzar la mano para decir algo que puedan considerar irrelevante, que nos no haga ver tan competentes, que pueda, tal vez, parecer algo tonto. La seguridad psicológica nos quita el temor a represalias explícitas o implícitas por parte de otros miembros del equipo.
Otra cosa que el líder puede hacer es ser el “broker” de la información. No toda la gente va a hablar siempre. A veces simplemente no hay tiempo, o hay personas introvertidas sentadas en la mesa, que sencillamente no van a hablar tanto como ese extrovertido que siempre tiene algo que decir. Por eso el líder puede tener espacios privados con los miembros de su equipo y hacer mejores preguntas. Así se vuelve un centralizador de información, que sabe qué pedirle a quién en qué momento. También será alguien que invite a hablar a esas voces más calladas, en los momentos oportunos.
Esto nos lleva al siguiente problema.
Barreras para procesar la información disponible
Si ponemos al líder en el centro del problema de información y metas asimétricas se corre el riesgo de sobrecarga cognitiva. La sobrecarga cognitiva del líder tiene que ver con el exceso de información que recibe, con el exceso de información que debe suministrar y con los problemas del multi-tasking y las interrupciones. La sobrecarga cognitiva ha mostrado incrementar la ansiedad y disminuir la satisfacción laboral.
Ser el broker de las asimetrías en el trabajo en equipo significa construir un mapa metal de qué sabe quien y qué puede hacer quien. Esto rápidamente puede convertirse en inmanejables cantidades de información, que se debe adquirir en espacios de tiempo limitado. Tener acceso a mucha información no sirve de nada si no tenemos como procesarla y priorizarla. La sobrecarga cognitiva y todos los problemas asociados también ponen en riesgo el trabajo en equipo.
¿Cómo mitigar esto? Uno de los secretos es implementar rutinas y protocolos que le permitan al líder distribuir la carga cognitiva entre más miembros del equipo. Las rutinas y protocolos de discusión facilitan las conversaciones sistemáticas y frecuentes sobre información y metas asimétricas. Poner en marcha estas rutinas volverá habitual compartir información y negociar expectativas. Además estos protocolos, si bien diseñados, se convierten en sí mismos un vehículo para fortalecer la seguridad psicológica de los equipos.
Conflicto afectivo vs. conflicto cognitivo
Una de las razones por las que el trabajo en equipo es difícil es porque lidiar con otros puede ser un pequeño infierno. O alguna especie de purgatorio. Sabemos que las relaciones interpersonales satisfactorias son el factor que más contribuye a la felicidad de las personas. Pero por la misma razón, cuando las relaciones no fluyen, nos afecta mucho.
Los equipos no lograrán un desempeño óptimo nunca si evitamos el conflicto a toda costa. De hecho, un equipo que nunca tiene conflicto, falta de acuerdo, choques de opinión, es algo sospechoso. O no han trabajado suficientemente juntos, o las tareas que hacen no tienen ninguna complejidad, o no están diciendo todo lo que piensan. La cosa es que llevar la contraria, estar en desacuerdo, salirse del tema, pedir que una reunión sea más larga, y tener diferentes propósitos en un proyecto son fuentes de tensión. ¿Qué hacemos entonces? Muchas veces para evitarnos la incomodidad nos quedamos callados, lo dejamos pasar, no decimos nada, nos guardamos nuestras opiniones, con tal de conservar la paz.
Cuando un equipo tiene que resolver tareas complejas, no hay nada más peligroso que ese silencio. Esa va a ser otra pérdida de proceso. ¿Entonces qué hacemos? ¿Promovemos la diferencia así nos traiga conflictos?
Acá nos sirve diferenciar entre el conflicto afectivo y el cognitivo. El conflicto afectivo es típicamente entre dos personas, que genera actitudes y emociones negativas entre ellas. El conflicto cognitivo, en cambio, se concentra en la tarea en vez de en la persona, y se origina en perspectivas diferentes sobre como resolver un problema (Amazon y Sapienza, 1997). En otras palabras, en el conflicto cognitivo podemos estar profundamente en desacuerdo sobre un problema, y, como diríamos, “no nos lo tomamos personal”. Separamos nuestras emociones y actitudes del desacuerdo intelectual que tenemos.
Queremos, como líderes, promover el cognitivo y mitigar el afectivo. Hay mucha evidencia que apunta a que los gerentes más eficaces promueven el conflicto cognitivo y limitan el afectivo. Un primer paso, es aprender a distinguir los dos tipos de conflicto y enseñarle a nuestro equipo la diferencia.
Hay muchos otros elementos que nos permiten tener un liderazgo más eficaz para equipos. Pero hoy los dejo con estos tres factores que nos pueden ayudar a mitigar las pérdidas de proceso para el trabajo en equipo:
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información y metas asimétrica
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barreras para procesar la información disponible
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conflicto cognitivo vs. conflicto afectivo
¿Qué otras estrategias tienen ustedes?
